Coping strategieën van managers bij een systeem uit balans
Systemisch kijken en werken geeft woorden aan wat er tussen mensen gebeurt. Als we een krachtenveld tekenen, plaatsen we weliswaar bollen die we verbinden, maar, we kijken tussen de bollen, niet in de bollen. Dat laatste is meer het domein van psychologen. De woorden die erbij passen zijn vaak dynamiek, patronen, wisselwerking, evenwicht, balans. Verbindingen kunnen open of juist meer gesloten zijn, stabiel of juist labiel, er kan sprake van gepaste afstand, los zand of juist een kluwen zijn. De systemische bril geeft ons tussentaal, aldus Marijke Spanjersberg. Toch kan zicht op het systeem ook gebaat zijn bij een dieper blik ‘in het bolletje’, zo merkte ik laatst weer in een mooi gesprek met een middelmanager (in de hoek van bedrijfsvoering).
Argusogen
Een ervaren middelmanager ontwikkelt in korte tijd argusogen. Ze ziet, sneller dan anderen, waar het misgaat en geeft steeds meer toe aan de neiging om in te grijpen. Het patroon, waar ze last van heeft en waar het gesprek in eerste aanleg over gaat, is terugkerende en groeiende slordigheden van haar medewerkers. De ergernis die haar ‘micro management’ oplevert, trekt zij zich ook aan. Eigenlijk kent ze zichzelf niet zo. Ze trekt steeds verder naar de grens van haar rol. Ze is minder in evenwicht en, als ik haar spreek, blijkt dat ook letterlijk. Ze is met haar fiets gevallen en haar rechterpols is gevoelig, zodat zij me een linkerhand geeft.
Veranderingen in de dynamiek
Als we proberen te achterhalen hoe lang zij die argusogen al heeft, komt ze op een samenkomst van drie veranderingen tegelijk. Het begon bij de komst van een nieuwe wethouder, nu alweer ruim een jaar geleden. De sfeer in zijn staf is vaak gespannen, de wethouder houdt overal lijstjes van bij en de afdronk van de gesprekken is steeds wat er niet is gelukt en niet wat er wel is bereikt. Als we het daar over hebben, verandert haar taal. Ze schetst de situatie beeldend, er zitten minder waarde-oordelen en meer rake observaties in haar taal. De tweede verandering is de pensionering van een gewaardeerde senior, een stut en steun op de afdeling. Een derde verandering is een toenemend gevoel in de organisatie dat ‘we niet in control zijn’. Aanstormende bezuinigingen en onverwachte tegenvallers voeden dit gevoel.
Terug naar de kern van de eigen rol
Al pratend komen we bij de vraag wat deze veranderingen met haar rolopvatting doet. Hoe merkt zij dat ze aan de grens van haar rol komt? We vinden er verschillende signalen voor: ‘het lijkt alsof ik de hele tijd aan sta, en niet op een goeie manier.’ Als ik haar hoor, moet ik denken aan slapen in een hotelbed. In de tijd dat ik nog een fitbit had, kon ik zien dat de diepe slaap veel langer op zich liet wachten en veel korter duurt. Het ‘alarmsysteem’ blijft door verandering in de omgeving aan staan, ook wanneer ontspanning geboden is.
Van de grens gaan we terug naar de kern . Wat ziet zij als de kern van haar rol? Al snel komt zij bij de term ‘balans’. Dat klinkt mij wat teveel als een containerbegrip, maar al snel komen er overtuigende voorbeelden over tafel. Balans tussen professionele autonomie van de medewerkers en het bredere organisatiebelang (vrijheid en gebondenheid), tussen voortgang en zorgvuldigheid, tussen focus en een brede blik. We bespreken hoe zij stuurt op die balans en per voorbeeld komen weer nieuwe praktijken. Lachend komt de scherpe vraag naar voren aan een medewerker die zich verloor in vergezichten: ‘Wie heeft dit besteld?’. Hij kon het hebben, omdat hij haar intentie begreep. Weer verandert haar manier van spreken, van zoekend (en soms zuchtend) naar helder en gedreven.
De blik: binnen, tussen, buiten
Oog ontwikkelen voor het systeem begint hier bij een blik naar binnen, bij sporen van onrust, veranderingen in je neigingen, kleine verschuivingen in je manier van kijken. Als je het pretentieus zou willen verwoorden, kun je spreken van je ‘systemische intuïtie’ of van je ‘kompas als leider in een publieke organisatie’. Uit balans kun je dan spreken van coping strategieën van managers in een instabiel systeem, maar misschien is het oude spreekwoord ‘je voelt het aan je water’ wel raker.
De woorden voor wat er tussen mensen gebeurt, vragen om precisie. In bovenstaand voorbeeld is het verschil tussen balans of beheersing soms heel duidelijk en soms meer subtiel.
De blik naar buiten: op het systeem als geheel is gelaagd. De elegantie van één bron waar alles op terug kan worden gevoerd, wordt verruild voor de gelaagdheid van verre buitenwereld, wekelijkse contacten en nabije veranderingen. Daarmee wordt ook voorkomen dat er een ‘schuldige’ wordt aangewezen.
Ondertiteling bij wat je laat
De conclusie in het gesprek is al snel duidelijk: ze moet vooral meer laten, minder doen. Die conclusie voelt echter kwetsbaar en niet makkelijk vol te houden. De suggestie komt naar boven om vooral ondertiteling te geven bij wat ze laat. Vertel je neiging en leg kort uit waarom je daar niet aan toegeeft. Daarmee komt de bal te liggen bij degene die nu nog het gevoel hebben dat hun slordigheden wel zullen worden hersteld door deze middel manager.
En daarmee zijn we uiteindelijk terug bij de aanleiding voor het gesprek.
Met dank aan André de Jong voor de inspiratie bij het schrijven van dit artikel.