Hoe verbindt een leider zich met de organisatie waar zij of hij voor staat? Het antwoord op die vraag is in dit artikel: door een gezonde spanning op te zoeken.
De vraag is belangrijk omdat juist in die verbinding de meerwaarde van de leidende rol wordt gerealiseerd. Het prachtige portret dat Pieter Hilhorst schetst van zijn wethouderschap van Amsterdam (‘De Belofte’) laat dit zien. Amsterdam zal zelden een wethouder hebben gehad met zoveel ideeën. Als het echter niet lukt die ideeën e!ectief te verbinden met de organisatie waarmee je werkt, sta je uiteindelijk met lege handen.
De zoekrichting in dit artikel is dus spanning. De stelling is dat juist in de span ning mogelijke meerwaarde schuilt. Daarbij gaat het om het kennen en benut ten van tenminste twee typen spanning.
De eerste spanning is die van de organisatie als geheel in relatie met zijn om geving. Deze spanning voert naar de publieke en maatschappelijke waarde van de organisatie. Dit is de oerspanning van de organisatie. Het goed hanteren van deze spanning versterkt het maatschappelijk leiderschap. De tweede spanning ervaren mensen vaak ‘van binnen’. Waar mensen merken dat de trekkrachten van de omgeving enerzijds en de innerlijke drijfveren an derzijds tot spanning leiden. Het goed hanteren van deze spanning versterkt het persoonlijk leiderschap.
Maatschappelijk leiderschap: op zoek naar de oerspanning
Iedere organisatie kent zo zijn eigen oerspanning. In commerciële organisaties kan dat de spanning zijn tussen de vragen: ‘Waar leef ik voor?’ en ‘Waar leef ik van?’ Voor organisaties die het van innovatie moeten hebben is het de span ning tussen exploreren en exploiteren. Bij publieke organisaties is het vaak de spanning tussen wat het publiek vraagt en wat het publiek bereid is te betalen. Dat uit zich in dagelijkse keuzes op de werkvloer, in politieke tegenstellingen en – niet zelden – in het verplaatsen van keuzes. De socioloog Brunsson formuleert de omgang met de overload aan eisen als ‘de organisatie van hypocrisie’.
Daarmee doelt hij op een praktijk – die niet bewust is gekozen, maar vanzelf ontstaat – waarin drie handelingen los van elkaar komen te staan: praten, be sluiten nemen en uitvoeren. We zeggen iets anders dan we besluiten en we besluiten iets anders dan we doen. De Nederlandse actievorm ‘stiptheidsactie’ bestaat bij de gratie van deze verschillen. Als we heel precies alles gaan uitvoe ren wat we hebben besloten, loopt de boel vast.
Kenmerkend voor deze spanning is dat je hem niet kunt ‘oplossen’. Hij zal er altijd zijn, en dat is niet erg, want in potentie is de oerspanning gezond voor de organisatie. Een van mijn eerste werkervaringen bij een gemeente illustreert dit. Het speelt bij de gemeente Deventer aan het begin van de jaren ’90. De gemeente was in gesprek gegaan met bewoners over sociale vernieuwing en een nieuwe rolverdeling tussen burger en bestuur. Tijdens die gesprekken kwam naar voren dat de gemeente niet bepaald een betrouwbare partner was geweest in de afgelopen jaren. Veel toezeggingen aan bewoners werden niet nagekomen, antwoorden bleven uit en klachten ‘verdwenen’ in het stad huis. Dat leidde tot de toezegging eerst de kasten uit te mesten en alsnog al die vragen op te pakken. Het symbool voor deze actie was een bezem. Wat voorspelbaar was, gebeurde. De gemeente liep vast in de grote hoeveelheid werk, in combinatie met nieuwe vragen en opgaven. Voor die nieuwe vragen kon natuurlijk geen pauzeknop worden ingedrukt. Na een tijdje moest de ge meente haar inwoners weer onder ogen komen. Er was veel discussie over de boodschap aan de bewoners, maar uiteindelijk werd gekozen voor eerlijkheid: het is ons niet gelukt en als we echt een verbetering willen doorvoeren, dan kunnen we het niet zonder jullie. De gemeente had in enkele buurten ervaring opgedaan met meer zeggenschap voor bewoners en heeft samen met opbouw werk en bewoners de Deventer wijkaanpak opgezet. Per wijk kwam er een budget dat bewoners in overleg met elkaar konden besteden en plannen rond beheer en verkeer werden structureel met bewoners besproken. Deze aanpak heeft tot en met Mozambique school gemaakt. Nu, dertig jaar later, zijn er nog steeds gemeenten die de invoering van onderdelen van deze werkwijze als ‘innovatie’ presenteren.
De oerspanning is hier dat een publieke organisatie altijd wordt overvraagd. De manier waarop je daarmee omgaat, is bepalend voor je maatschappelijk leiderschap. Organiseer je het ‘van je af’, zoals in de organisatie van hypocrisie lijkt te gebeuren? Neem je te veel hooi op je vork, zoals Deventer in eerste aanleg deed? Of grijp je de spanning aan om met alle betrokkenen een vernieuwend gesprek aan te gaan, zoals het bestuur van Deventer in tweede instantie deed? Dat laatste is een blijk van maatschappelijk leiderschap, maar vraagt tegelijkertijd ook om persoonlijk leiderschap. Ook daarvoor is spanning een interessante zoekrichting.
Publieke leiders in een spel van onderdeel & onderscheid
Stel je voor dat je aan een nieuwe baan of een uitdagende opdracht begint. Je zit vol goede voornemens en de voorgesprekken geven tal van indicaties waar jij van toegevoegde waarde kunt zijn. Je ziet razend scherp waar het aan schort en hebt ook beelden hoe jij dat gaat verhelpen. In drie maanden ben je echter onderdeel geworden van de organisatie. Je begrip voor de tekortkomingen is toegenomen en tegelijkertijd is je zicht op interventies afgenomen. Deze er varing is aan het begin van je carrière misschien scherper en duidelijker, dan later, je wordt minder naïef, verliest aan onbevangenheid. Toch is het een ervaring die steeds weer terugkeert, althans bij mensen die in de loop van de tijd niet cynisch worden. De vraag is wat hier nu precies gebeurt. De tegenstelling tussen erbuiten staan en erin stappen speelt een grote rol. Als je scherp wilt zien wat je wilt veranderen, helpt het om erbuiten te staan. Als je daadwerkelijk iets wilt veranderen, kun je niet anders dan erin stappen. Over de spanning tussen die twee (erbuiten – erin) is veel nagedacht. Richard Rorty gebruikt het beeld van de sterke poëet voor de omgang met deze spanning. Dit beeld heeft hij geleend van Nietzsche, maar Rorty geeft er een meer praktische wending aan. Het beeld van de sterke poëet werkt als volgt. De dich ter voegt woorden toe aan een gigantische canon van gedichten, niet om iets unieks te maken in het licht van alles wat al is gedaan, maar omdat hij daarmee iets toevoegt wat voor hem of haar nieuw is. Vervolgens moet dat gedicht, wil het bredere zeggingskracht krijgen, wel onderdeel worden van de stroom aan gedichten. Het is zoals de Engelse dichter Keats zegt: hij wilde midden tussen de Engelse poëten staan. Om dat te doen, moest hij iets eigens toevoegen. De omkering die hier wordt gemaakt, is de volgende: de dichter brengt zichzelf verder, niet door de canon aan gedichten te willen veranderen, maar door mid den tussen al die andere dichters te gaan staan.
Nu zijn de meeste managers of bestuurders geen sterke poëten en heeft de gemiddelde publieke organisatie meer weg van een soap dan van een dicht bundel. Toch is de omkering die hier wordt gemaakt relevant voor een ieder die zijn of haar persoonlijk leiderschap vorm geeft. Niet de vraag wat wil ik verand eren aan die organisatie, maar de vraag wat voegt mijn aanwezigheid midden in die organisatie toe aan mijn eigen ontwikkeling en die van de organisatie, komt daarmee centraal te staan. Vervolgens kun je ook de vraag stellen: is die ontwikkeling goed voor die organisatie, is dat goed voor het publiek belang van die organisatie en is dat goed voor mij?
Het zijn grote vragen die soms leiden tot ingrijpende antwoorden. Aan het be gin van deze eeuw werd ik communicatiemanager bij een startende woning corporatie, maatschappelijk relevant, pionierend in een groot herstructureringsgebied, een droombaan voor mij op een droomplek. Ik kwam er echter snel achter dat de baan tot mijn spijt niet bij me paste. Een hands on, praktische en doortastende communicatieprofessional was hier meer op zijn plek dan een beschouwende bestuurskundige. Ik ging naar mijn directeur en zei tegen hem: ‘Of deze baan gaat op mij lijken en dat is slecht voor de organisatie, of ik ga op de baan lijken en dat is slecht voor mij.’ Hij begreep direct wat ik bedoelde en we zijn zonder er veel woorden aan vuil te maken uit elkaar gegaan.
Het zijn echter ook strategische vragen die kunnen leiden tot nieuwe ruimte. In een coachingstraject met een wethouder kwamen we erover te spreken dat de bestuurscultuur van de gemeente totaal niet bij hem paste. Teveel politieke spelletjes, te weinig inhoud, te veel op de man, te weinig op de bal. Het was een mis”t tussen een zachtaardige, inhoudelijk gedreven man en een ruwe, persoonsgerichte bestuurscultuur. De vraag kwam naar voren wat er zou ge beuren als hij ‘gewoon’ zou blijven zonder enige pretentie die bestuurscultuur te veranderen. Dat gaf lucht. Kan ik het uithouden met het verschil tussen mijn persoonlijke kenmerken en die van de bestuurscultuur organisatie? Kan ik onderdeel blijven van deze omgeving en tegelijkertijd vasthouden aan wat mij van die omgeving onderscheidt? Het antwoord was dat dit tijdelijk mogelijk was. Dat zou goed zijn voor hem, hij leerde uit de strijd te blijven. Dat zou goedzijn voor de bestuurscultuur, er ontstond grotere variatie in omgangsvormen en het zou goed zijn voor de opgaven waar hij voor stond, er werd meer afgemaakt.
Concluderend: vormgeven aan persoonlijk leiderschap gaat in deze benade ring over het vormgeven aan de spanning tussen wat jij meebrengt en wat je omgeving van je vraagt. Als die spanning gezond is, dan wordt zowel je om geving als jij zelf daar beter van.
Sturen op spanning gaat over het kennen en hanteren van de oerspanning in je organisatie. Het gaat tegelijkertijd over de persoonlijke opgave te blijven zien wat je onderscheidt en dat onderscheid te blijven inzetten ten gunste van je eigen ontwikkelingen die van je omgeving.