De verkiezingen van 2022 zijn bijna een jaar geleden en de meeste colleges zijn nu zo’n acht tot 10 maanden onderweg. Coalitieakkoorden zijn in kaart gebracht door VNG en Platform31 (zie ook: https://vng.nl/nieuws/gemeentelijke-coalitieakkoorden-in-kaart). In dit artikel wil ik stil staan bij het prille lot van de bestuurlijke ambities. De reden daarvoor is tweeledig. In de eerste plaats vind ik ambities een belangrijke bron van bestuurlijke zingeving. Weten waar je het voor doet, is niet alleen voor bestuurders belangrijk, het is ook voor de gemeente en de maatschappelijke organisaties belangrijke informatie. In de tweede plaats is er een aantal redenen om zorgen te hebben over het prille lot van die bestuurlijke ambities. De werking van die ambities is niet vanzelf constructief en her en der zelfs destructief. Ik wil graag stil staan bij zowel het belang van ambities als de manier waarop die ambities disfunctioneel worden. De opleider in mij maakt het onvermijdelijk dat ik afsluit met enkele handreikingen.
Schitterende ambities
In voorbereiding op sessies met colleges lees ik graag ‘hun’ coalitie- of bestuursakkoord. Het zijn niet zelden documenten die zijn geschreven door degene met de fijnste pen in de organisatie. Er spreekt liefde uit voor de eigenheid van de gemeente, zet de toon en biedt een staalkaart aan items die in die gemeente spelen. Voor de geoefende lezer licht ook snel op waar de partijen het niet over eens zijn geworden. Wie niet direct met dit politieke oog leest, ziet ook de oprechtheid om er samen iets moois van te maken. De schitterende ambities in coalitieakkoorden zijn voor mij vaak drieledig. Het perspectief van bewoners is er treffend in verwerkt (We willen dat in deze gemeente niemand wakker ligt van zijn of haar energierekening). Dat perspectief wordt verbonden aan een publieke opgave (samen met woningcorporaties werken aan verduurzamen van woningen met mensen met een kleine portemonnee). Deze opgave wordt vertaald naar betrokken inzet. Denk aan concrete stappen en een typering van de werkwijze.
Het prille lot van bestuurlijke ambities
Het spreekt niet vanzelf dat het belang van die ambities ook wordt gerealiseerd. Centraal stellen wat op het spel staat, kan het verliezen van de spelletjes. Eigen maken van bestuurlijke opgaven kan soms blijven steken in een verplicht nummer. Focus versterken in de wisselwerking tussen bestuur, politiek, ambtelijke organisatie en samenleving kan ook uitpakken als bestuurlijk centrisme. Daarmee bedoel ik dat het centraal stellen van de eigen ambities de openheid en gelijkwaardigheid in de weg kan gaan staan.
Waar ik het opvallend vaak zie misgaan, is waar de realisatie van de ambities ontaardt in een loyaliteitstest. Als de ambtelijke organisatie schijnbaar draalt met het oppakken van de ambities. Als de vraag terug gesteld wordt, wat dan mag wachten als deze ambitie kennelijk voorrang heeft. Als het uitblijven van concrete stappen wordt aangegrepen voor een in gebreke stelling richting de organisatie. Als wethouders hun sturingsmogelijkheden vernauwen tot ‘druk zetten’. Op die momenten wordt de ambtelijke organisatie, en het management in het bijzonder, onderworpen aan een loyaliteitstest waar ze niet voor kunnen slagen. Er ontstaan dan heel snel beelden over en weer die een gezonde spanning tussen ambitie en realiteit in de weg staan. Deze loyaliteitsdynamiek verkleint alleen maar de kans dat er lokaal iets goeds gebeurt. Er zit ook een ‘self fullfilling prophecy’ in. Als de lat zo hoog wordt gelegd dat het betreffende organisatieonderdeel er met geen mogelijkheid over heen kan springen, dan wordt uitstelgedrag (tijd kopen) logisch gedrag.
Uit het lot stappen
Het was Brunsson die in 2006 de ‘organisatie van hypocrisie’ muntte. Harrie Aardema heeft dit gedachtengoed op een prachtige manier geïntroduceerd in Nederland (met het begrip ‘hypocratie’). Deze analyse kan een mooi vertrekpunt vormen om uit het lot te stappen. Nils Brunsson maakt zichtbaar dat publieke organisaties altijd overvraagd worden. Te veel ambities en te weinig middelen gaan steevast hand in hand. Het gedrag dat hiermee vanzelf ontstaat (de ‘vanzelfdynamiek’) is dat het verschil groeit tussen wat wordt gezegd, wat wordt besloten en wat wordt uitgevoerd. Deze ‘organisatie van hypocrisie’ is in deze analyse geen gebrek aan loyaliteit, maar een symptoom van systeemdruk. Soms is dit symptoom overigens ook gezond. Een Nederlands begrip als ‘stiptheidsactie’ maakt dit zichtbaar. Als de uitvoering zich precies aan alle besluiten gaat houden, loopt de boel in het honderd.
Als er dus niet gebeurt wat je wilt, is het dus een redelijke aanname dat er teveel druk op het systeem zit. De kunst is die druk gezond te houden of te maken. Daarvoor zijn in ieder geval drie tips te geven.
- Kijk naar je zelfbeeld als bestuurder: voor grote opgaven geldt dat je kunt bijsturen en her en der een zetje kan geven. Je bent kathedralenbouwer, zoals je voorganger dat is en je opvolger ook. Een opgeblazen zelfbeeld verkleint de kans dat je een zinvol gesprek met ‘je’ ambtenaren kan voeren.
- Vergroot de mentale ruimte: als je merkt dat je de neiging hebt te dicht op de organisatie te gaan zitten: er zijn meer plekken waar-, er is meer tijd om- en er zijn meer bestuurders met wie – je het verschil kunt maken. Het helpt om met collega-bestuurders, ambtenaren, inwoners en professionals af en toe de blik op te rekken. Dat verkleint de kans op tunnelvisie en vergroot je zicht op medestanders.
- Koester opportunisme: er zijn opgaven waar je echt heel hard voor zult moeten werken. Het is dan belangrijk om niet alleen daar op te focussen. Jan Schaeffer had het over hoekpanden: in het oog springende plekken waar iedereen kan zien dat de wijk wordt opgeknapt. Aan dat opportunisme zit een belangrijk waardevol element: het helpt betrokkenen om de moed erin te houden bij weerbarstige vraagstukken.In zekere zin is ‘makkelijk scoren’ soms een bestuurlijke plicht. Met de vraag: waar kan ik met de stroom mee besturen? is dan ook niks mis.
Tot slot, het kan zijn dat je als bestuurder al in de groef van druk zetten bent gestapt. Als veel van je gedachten gaan over wat een ander niet goed doet, zit je er al volop in en dan wordt druk zetten steeds voor de hand liggender. Vaak wordt die groef verdiept in onderlinge gesprekken tussen wethouders. Het kan best ingewikkeld zijn om uit dit patroon te stappen. Een goede vraag om te bespreken met een vertrouweling is dan: waar helpen mijn ambities mij op weg en waar zitten ze mij in de weg?